，必须开好，即：年度战略研讨会。这是一个企业年度经营管理工作顶层设计的务虚会。每个高层领导必须善于战略务虚，才能更好地领导务实。 如任正非要求高层领导“仰望星空，喝咖啡”。只有开好这个年度战略布局务虚会，新的一 年才能走得更顺更好更快。

　　所谓岁末年初是指当年11月份到明年2月份这段时间，这是企业经营管理关键时间窗口。我们如何收好今年的盘？开好明年的盘？这是每一个经营者在岁末年初必须思考并要抓好的工作。

　　如何收好盘？开好盘？有一个会议必须举行，必须开好，即：年度战略研讨会。这是一个企业年度经营管理工作顶层设计的务虚会。每个高层领导必须善于战略务虚，才能更好地领导务实。 任正非要求华为高层领导“仰望星空，”“点兵布阵喝咖啡”其理在此。只有开好这个年度战略布局务虚会，新的一年工作才能走得更扎实、更顺利、更好、更快。尤其是当前我们正处在新时代、互联网和微利时代三大环境叠加之下，正处在世界百年不遇之大变局充满挑战和机遇时期，更需要我们提前谋划，进行年度战略布局和工作部署。

　　老船长知道，只要调整好帆和风的夹角，北风也可以“刮着帆船向北行驶”。这给了我们一个启示；控制船向的不是风，而是帆。只要有风，不管它从什么方向来，帆船总能朝着既定的方向行驶。只要调整好帆，什么风都可以是顺风。战略就是企业的“帆”，风就是企业所处环境。企业只要制定好战略，即调整好帆与风的角度，那么企业就可在什么环境下都可以扬帆破浪，趁势而上。

　　企业要做好、做强、做大、做长、做得不累，就有个战略选择问题。进入21世纪赚钱的机会可能多的是，我们不是不要机会，而是要机会的，保持专注，基于战略选择机会。在21世纪，企业机会性成功不可能是持续的，只有战略性成功才可能是持续。世界500强企业无一不是战略上成功的企业。战略高于战术，统帅战术，领导应成为一个战略家，而不是一个战术家。中国大多民营企业的衰败或倒闭，80%是犯了战略错误，是战略问题，不是管理问题。华为为什么这么牛？聚焦管道战略、简化管理、提升运营效率是华为连续三十多年收入和利润实现有效增长的主要原因。三十多年的时间发展为国际超一流企业，在财务数字上持续增长，正是因为这三十多年没有出现过重大战略失误！

　　相反，华为曾经的对手们，无论是国内的巨龙，还是国际上的朗讯、北电、阿尔卡特等都因为战略失误而破产甚至消失。

　　大家知道，当前我们正处在新时代、互联网和微利时代三大环境叠加之下，正处在世界百年不遇之大变局充满挑战和机遇时期。企业发展已从电梯模式切换为攀岩模式。所谓电梯模式就是稳定的、确定的通道。所谓攀岩模式就是下一步往哪里爬，每一步都在考验我们的创造力和选择能力。战略问题普遍存在，任何组织都有战略问题。只要你考虑组织的未来生存和发展就有战略问题。战略管理的目的就是活下去、活得好、活得久，实现可持续发展！

　　战略管理不是有了一个战略规划就叫战略管理，关键是建立一个能够支持战略实现的管理体系和机制。战略管理是动态的管理，是一个不断调整战略布局的过程，这个动态的战略布局过程最佳的时间窗口就在“岁末年初，”而在岁末年初企业经营者一项最为重要的工作就是举行年度战略研讨会。通过年度战略研讨会，一是与战略规划管理对接，二是与年度工作部署对接。企业中的每个高层，尤其是董事长、总经理必须学会战略思考，善于战略布局。记住：布好局，开好局，良好的开端等于成功的一半！爱默生说：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。”韦尔奇说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”

　　要点之一：经营者亲自抓。别的工作可以授权爱游戏平台，唯独战略规划、战略布局不可授权。阿里巴巴非电商基因嫁接人俞永福认为：“阿里巴巴胜出的，是远期战略能力。马云天天拉着整个班子考虑5年后的问题。”战略规划制修订和战略布局第一责任人就是董事长、CEO。举行年度战略研讨会，经营者不仅仅是一个主要发起者，更应自始至终亲自抓，带头深度思考，花费主要精力推动、做好这项战略布局工作。这项工作做好了，企业才会走得更顺、更好、更快。年度战略研讨会是经营者不可或缺的主要抓手。若经营者没有战略意识、思维，该企业通常是走不远、走不好的。即便成功，也是不可持续的。

　　要点之二：年度战略研讨会会前准备工作必须抓实、抓好，准备工作必须紧紧围绕战略主题展开，而不是具体事务工作。年度战略研讨会能否开出成效，开出高度，开出战略前瞻度，关键是前期准备工作计划和标准是否明确，前期准备工作有关报告质量是否到位。

　　SWOT矩阵是制定战略匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势、劣势，外部机遇和威胁分别列出，由内部与外部两种状态以及相互匹配关系，形成了下列四种不同组合，见图3所示。

　　SWOT分析矩阵不仅仅是系统、客观地分析并确定公司的优劣势、风险和机遇，更重要的是根据这四个维度的组合，制定有效的战略策略和计划，具体方法见图4所示。

　　年度 SWOT矩阵分析报告是年度战略研讨会主要成果之一，也是年度战略布局、工作部署的主要输入之一。

　　要点之四：经营者的年度战略分析、布局报告极为重要，它是年度战略研讨会成功的“定海神针”。该报告必须提前准备，并能充分吸收各个专业系略分析和业务战略报告中的精华，充分听取战略管理专家和行业内专家的真知灼见和建议。

　　通常是指具有权威性的报告或指导性文件，用以阐述、解决或决策。企业年度是经营者年度工作施政纲领，公司每年初颁布一次，用以指导全年工作。具体操作细化到公司年度“一表一卡”进行。企业年度内容包括：总方针、总目标以及围绕总方针、总目标必须采取的年度关键举措。

　　总方针是指公司全年工作总的经营思路、方向和重点，即全年工作的指导思想，如某建材集团公司4年总方针是：

　　2017年：销售收入增长40%，综合出材率94%，新增有效门店150家，安全无事故，建立管理规范体系并有效运行。

　　2018年：销售收入增长35%、新增有效门店250家、产品成本率降低1%、安全无重大事故、建立精益管控体系。

　　2019年：销售收入增长30%、净增有效门店200家、综合毛利率提高10%、安全无重大事故、员工收入增长20%。

　　关键举措是指：公司为贯彻总方针、实现总目标所采取的主要保证措施或行动计划。如某集团2018年总方针是：战略驱动，优化结构，整合发展，精益管控。其中战略驱动关键举措是：

　　1、市场驱动：从货车配件向高铁、地铁车辆配件进军，力争制动闸片、碳滑板项目成功；国外市场形成新的增长点，引进外贸专业力量，沿着中国一带一路战略，积极发展战略客户。

　　2、研发驱动：通过与科研院校、铁路局合作，力争高铁制动闸片、碳滑板国产化研发项目获得成功；成立研发中心，掌握铁路配件技术发展趋势，提升研发能力和与大客户技术对接能力，抢占技术市场先机和制高点。

　　注：庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

　　如果有人问我：企业经营管理升级最应该从哪里入手?经营者最应该抓好的管理是什么？最有力的抓手是什么？我会毫不犹豫地说：年度目标计划和绩效管理。一年工作如何做到不忘初心，牢记使命？毫无疑问就是年度目标计划和绩效管理。而年度目标计划和绩效管理第一步就是战略研讨会。

　　(1) 基于公司战略，实现年度“三位一体”（目标计划管理、预算管理和绩效管理有机结合）管理，确保公司战略和目标落地并实现；

　　(3) 建立公司和各个系统年度“一表一卡”管理，完善压力向下传递机制，目标向上保证机制和利益全员分享机制，充分激发、调动关键员工责任心、执行力、创造力和积极性；

　　(4) 完善年度绩效测评和评价机制，并有效成为公司日常经营管理大纲，上下聚焦，协同作战，确保公司年度总方针、总目标得到有效落实和保证。

　　推行年度目标计划和绩效管理必须坚持不忘初心，牢记使命，初心就是年度总方针，使命就是年度总目标。其关键成功因素见图7所示。

　　创业企业战略的构成，创业导向下IT企业的战略变革研究———以浪潮集团为例《管理学报》2022年11期

　　通过探索式纵向单案例研究，以浪潮集团为研究对象，构建创业导向下 IT企业的战略变革路径，归纳战略变革和组织结构调整逻辑。研究发现：在创业导向下，IT企业通过整合组织遗忘、组织即兴和资源组合等逻辑链条的不同环节，突破组织的资源惰性、惯例惰性、认知惰性，推动组织结构调整，向更具外部动态适应性、融合性，内部坚韧性、个体能动性的水样组织发展爱游戏app。此外，识别了不同战略发展阶段的战略变革主导逻辑，基于此设计匹配的战略变革机制，助力企业实现战略变革。

　　在VUCA时代，面对互联网、云计算、虚拟化计算等新技术的兴起，IT企业需要开启创业模式，伴随新情境进行战略调整转型以增强组织韧性。面临战略变革的严峻考验，IT企业仍沿用过去的经验、方法来维持经营，或仅仅进行某些局部的改进，这无疑使组织难以适应不确定性情境，亦无法解决战略变革逻辑与组织结构柔性匹配问题。

　　学者们从组织即兴、组织学习、资源基础观等视角来探寻打破组织惰性，从而进行战略变革的途径。战略变革的主导逻辑，是指不同层次体系对原有固化组织的调整，要求企业突破组织惰性障碍应对不确定性环境；企业要根据不同阶段的发展需求选择战略变革路径。在创业导向下，IT企业根据不同发展阶段的变革需求，选择不同变革逻辑设计匹配机制，寻找适宜的战略变革路径。本研究拟以浪潮集团有限公司（简称浪潮集团）为例，探讨IT企业战略变革路径，期望厘清创业导向下，战略变革逻辑中不同视角的作用机制及相应组织结构的变化。

　　革的重要驱动力。战略变革能够打破组织惰性，促使组织结构调整，同时兼顾新领域探索、知识资源更迭以及资源重构等问题。组织即兴、组织遗忘和资源组合等研究为揭示战略变革路径与组织结构调整提供了契合的视角。

　　战略变革是否发生以及发生的程度，往往 取决于知识资源是否产生了重新组合。战略变革机制受资源结构、时间和空间维度的限制，单一视角往往忽视这一点，而多视角的整合能够指引组织基于规律制定战略，对战略变革的路径机制拥有更强的解释力。

　　创业导向重点关注企业与发掘机会有关的决策或过程，是追求创新的特定心智模式。在新技术时代下，IT企业需要这种创新变革氛围和意识。涉及创业导向和战略变革的逻辑关系探讨，集中于创业导向的维度特征及同方向变动性，为此，学者们将创业导向提炼为创新、超前行动、风险承担、自主性和竞争积极性５个维度。

　　关。创业导向推动组织成员识别战略决策认知，提升组织成员认同感，缓解变革阻力；在损失可承受范围内，更愿意将资源知识投入到创新变革活动中，巩固、稳定组织遗忘产生的知识资源过滤、筛选成果。另外，创业导向逻辑强调企业应该通过重新组合资源，以拓展新的竞争领域推动相关活动，体现了创业导向是资源消耗型战略的论断。虽然强调创业导向能推动战略变革，但现有研究却较少关注作用逻辑，即创业导向是怎样推动战略变革活动的。IT企业将创业导向思维渗透到企业战略经营实践中，发展创新文化、行为模式，培育探索和核心能力，缓解环境和组织调整压力。

　　水样组织源于动态资源能量组合的竞争势，强调组织应对不确定性环境变化的能力，关注企业与动态环境的匹配性。聚焦于内外部的统一，水样组织呈现“外柔（动态复杂环境的适应性）、内韧（内部驱动力）”的特性，并具体化为坚韧性、个体能动性、动态适应性、融合性四大主要特征。IT企业面临高度动态的环境，打造水样组织，激活组织活力，提升战略柔性能够促进企业获取竞争优势。

　　同层次，有利于资源配置和重组；战略变革是对战略组织活动的重新整合，从而把握外部机会，缓解内部压力，两者有效结合推动企业调整组织结构，实现水样组织。为此，本研究提出以下分析框架：首先，从创业导向入手，处于新技术时代的IT企业需要有创新性及超

　　前行动观念，进而实现战略模式的选择；其次，根据战略变革逻辑相关研究，探索IT企业战略变革突破组织惰性的重要途径，从而识别组织遗忘、组织即兴、资源组合等逻辑链条的重要环节，基于不同创业导向，系统思考各环节的作用机制，推动组织结构调整；最后，借鉴“钱德勒命题”，分析不同战略变革机制如何推动IT企业进行组织结构调整并走向水样组织。

　　案例研究寻求“讲好故事”和“构建理论”相互结合，本研究基于代表性、典型性、启发性的标准选择浪潮集团作为案例企业。首先，代表性。浪潮集团是中国最早的ＩＴ品牌之一，致力于战略变革提升敏捷性以应对复杂多变的环境，此过程中表现出了鲜明的组织韧性，为理论构建提供了鲜活证据。其次，典型性。浪潮集团的典型性表现于不同创业导向下战略变革的阶段性，不同阶段组织即兴、组织遗忘、资源组合、组织结构具有鲜明的特性，有助于得到更普遍、可验证的理论。再次，启发性。浪潮集团经历40余年的变革发展，具有丰富的战略变革和组织结构调整经验，为本研究深入挖掘创业导向下IT企业战略变革路径及组织结构调整提供了丰富素材，研究结论对IT 企业战略转型、提升组织韧性具有一定的借鉴意义。

　　时间跨度为2019年10月到2021年8月，采用多阶段、重复循环的数据收集过程。第一阶段，基于案例企业二手资料，结合研究主题设计半结构化访谈提纲。访谈内容涉及企业成长发展、战略调整、信息技术管理、知识更迭和创新性行为等。第二阶段，访谈过程中，依据提纲以及访谈对象特性提出开放式问题。访谈时间控制在120分钟左右，每次访谈结束24小时内对资料进行整理，形成数据素材。第三阶段，随着访谈的推进，访谈问题逐步聚焦，将创业导向、战略变革、资源组合、组织遗忘等关键构念逐渐渗透到访谈问题中，收集更详实的资料。

　　理论上，本研究采用关键事件轨迹方法来划分企业发展阶段，即以机遇的出现为划分节点，每次关建机遇的出现对战略方向和组织结构调整有重大影响，结合浪潮集团的战略发展实践，将战略变革发展划分为３个阶段。

　　（1）组织遗忘：借鉴AKGÜN 等 、TSANG等的研究，将主动遗忘分为扬弃和避免恶习两个维度。前者是组织对知识资源的正向筛选，通过打破常规和重构行为模式摒弃无价值知识，转移组织内部对发展无益的知识资源；后者是将学习过程中的恶习在进入组织记忆之前剔除，是对知识资源的净化。

　　（2）组织即兴：资源拼凑是对现有知识、技术、过程等资源的即时利用和提炼；资源搜索是对新知识、新技术、新过程等资源的搜索，以获取即时新颖的解决方案。

　　（3）资源组合：本 研 究 采 用 -FELT对资源组合的分类，追加型资源组合和互补型资源组合两者都是对内外部资源整合所建立的组合。前者是对利益相关者同功能资源的整合；后者是对利益相关者不同功能资源的整合，从而实现资源间的相互支撑。

　　（5）水样组织：水样组织“外柔、内韧”的特性，将坚韧性、个体能动性归结于内部驱动力，动态适应性、融合性归结于外部适应力。

　　组织遗忘： 向“政务云”服务转型过程中，浪潮集团注重现有知识资源的筛选及有效重构，摒弃无价值知识，保留有益知识资源集中发展。

　　组织即兴：浪潮集团懂得顺势而为，成功立项“十一五”“863 ”计划信息技术领域重大专项“浪潮集团天梭高端容错计算机系统研制与应用推广”项目，获取创新发展的重要资源保障。浪潮集团意识到自主研发的重要性，在国内外搜索新知识、新技术，从而获取即时新颖的解决方案。

　　资源组合：浪潮集团充分把握国家宏观政策，加大自主创新力度，其深知环境中不同功能特性资源整合的必要性。浪潮集团的一体化战略，使其有能力根据市场需求，迅速整合资源，通过对各种现有软硬件技术的有效集成，形成有市场竞争力的产品或者新兴产业。

　　组织结构特性：通过以上分析，浪潮集团的战略发展优势在于突破资源限制，获取异质性知识资源，促使组织结构调整。

　　组织遗忘：异质化知识资源各有差别，为了更好地促进新知识资源融入企业知识记忆系统，提高知识配置效率，浪潮集团注重大数据信息筛选，剔除学习过程中的恶习。浪潮集团借鉴先进技术管理经验，增强持续创新特别是引进消化吸收再创新能力，但浪潮集团提倡的持续创新不排斥技术引进，强调要充分利用对外开放的条件。

　　组织即兴：浪潮集团注重知识资源的异质化储备，高举“平台＋生态”的大旗，坚持与客户协同创新，深化产学研用结合，积极加强与会计师事务所、科研机构、高校等机构化的合作，助力大型企业数字化转型，成就更多智慧企业落地。

　　资源组合：经过以上两种重要变革手段，浪潮集团关注的是，筛选后有价值的知识资源应如何有效整合到企业知识资源系统中。知识资源的整合不单是技术问题，也是观念和管理变革的问题，要运用互联网思维审视数字化的业务模式和运营模式，用互联、共享、精细、智能等理念重新思考各项业务。

　　组织结构特性：基于以上各种关键变革因子的识别，浪潮集团借助外部异质资源的有价值整合，突破了既有现状的惯性限制，着力进行生态型企业打造。浪潮集团形成了比较成熟的“产品部＋事业部”运作模式。

　　组织即兴：平台生态型企业主要是为平台参与者对知识资源的有效及时配置以及对不同突发状况提供解决方案。浪潮集团深知平台是以集团为核心的利益共同体，必须增强持续创新能力。

　　组织结构特性：通过对以上各关键变革因子的分析，浪潮集团平台生态型企业融合各平台参与者，对其进行有价值的资源整合，并入平台内部，突破了管理理念、资源等限制，在平台生态型企业基础上实现有价值资源的有效配置和整合。

　　本研究呈现出案例企业不同阶段的战略变革路径与组织结构演化分析，以及创业导向下的战略变革路径。

　　基于案例分析，本研究构建了创业导向下IT企业战略变革过程背后的主导逻辑分析框架。 IT企业基于创业导向，培养超前行动、风险承担、创新性、竞争积极性和自主性行为模式，通过整合组织遗忘、组织即兴和资源组合等逻辑链条的不同环节实现战略变革过程，构建更具柔性的水样组织结构。创业导向下，IT企业在不同发展阶段采用不同的战略变革行为模式，整合多视角的战略变革途径、结构匹配机理，推动组织结构向更具外部动态适应性、融合性，内部坚韧性、个体能动性发展。

　　IT企业进行战略变革方式选择和应用过程中起着至关重要的作用，即多视角变革逻辑环节的整合突破了组织的资源惰性、惯例惰性、认知惰性等对内外部的刚性阻碍，这种匹配机理推动组织结构内外部的协同进化，使之呈现“外柔、内韧”的特性，推进水样组织发展。

　　在云计算战略1.0阶段，IT企业的战略变革行为模式对应战略先应式变革逻辑。面临发展机遇，企业具有很强的变革主动性，及时捕捉外部机会，识别内部优势，打破常规；战略先应式主导逻辑强调在环境变动时，企业有相当的主动性、前瞻性，其变革逻辑是基于创业导向的超前行动、风险承担性情境类型 。在此创业导向下，IT企业通过组织遗忘重构有价值的知识资源，剔除无价值知识资源，为新知识进入记忆系统预留空间；通过组织即兴调动外部环境异质性知识资源，以获取即时新颖的解决方案；在两者知识资源基础上通过资源组合，对不同功能的资源进行整合，形成资源间的相互支撑，构成变革逻辑的机制。

　　在云计算战略2.0阶段，IT企业的战略变革行为模式对应战略反应式变革逻辑。基于前一阶段的发展积累，企业更注重变革过程中的内部行为。战略反应式主导逻辑强调在环境变动时，正视企业内外部的变革动因，其变革逻辑是基于创业导向的创新性、竞争积极性情境类型。在此创业导向下，首先，IT企业凭借强有力的内部能动性获取外部异质性知识资源支持平台建设，实现多渠道资源获取；其次，组织遗忘发挥过滤网的作用，在新知识进入组织记忆系统前进行过滤、净化，使新进入的知识资源与现有功能资源融合；最后，通过资源组合，对新旧资源进行有效配置，实现利益相关者相同功能资源的重新组合，重塑组织惯例流程，改变资源配置方向，三者的逻辑关系作用构成了变革逻辑的机制。

　　在云计算战略3.0阶段，IT企业的战略变革行为模式对应战略因应式变革逻辑。前一阶段的变革行为和平台建设基础，战略变革方向和行为模式日趋成熟，企业更加注重内部能力提升和外部创新协同发展。战略因应式主导逻辑强调在环境变动时，企业扬长避短，管理者有变革的意识创业企业战略的构成，企业会识别并抓住未来机会，开拓新领域创业企业战略的构成，其变革的逻辑基础是创业导向的自主性、超前行动性情境类型。在此创业导向下，协同性有利于将IT企业平台资源知识进行有效重构和组合，企业扮演清道夫的角色，将无价值知识进行移除，保证有价值知识或好习惯的有效配置；通过组织即兴将现有知识、技术、过程等即时利用和提炼，实现冗余资源有效配置，获取及时、新颖的解决方案，两者的相互作用推动了平台生态参与者资源间的相互支撑和融合，构成变革逻辑的机制。

　　关注中国传统文化能够启迪我们的教育观念和教育方法，同时也能用到企业管理当中，促进个人不断进步和企业持续发展。